厦门工商代理记账服务,厦门企业代理记账

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  好顺佳集团

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  2023-03-03 09:53:13

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我的朋友在厦门一家代理记账公司上班，这件事本来由她的同事负责，但是因为她同事出去旅游了，所以移交到我朋友的手上。8月15号她去办理公司变更法人，(此法人是因为列入了工商的黑名单，原因不详，所以无法过税务那关才要变更法人的，但我朋友事先不知情)材料都已经在她工作的公司准备好了，然后拿到需要办理变更法人的那家公司找他们的旧法人和新法人签字，拿公章，拿营业执照正副本。在8月17号的时候，我朋友把公章在我们公司的事情和她那个旅游回来的同事说了，她同事看到公章后发现是假公章，所以我朋友提交到工商局变更法人的资料上面所盖的章是假公章，事后她公司老板打给那家公司法人说公章不一样，据我朋友说感觉法人应该是知道给她的公章是假的。但这不能完全确定法人是否知道给的公章是假的。现在有三个问题:①我朋友在不知道公章是假的情况下向工商提交了变更法人的资料，因为资料里有一份委托书上面有我朋友的身份证复印件，这件事我朋友需要负什么法律责任。②因为19号就要领取营业执照了，所以在这之前是否有什么补救措施③8月19号要去领取营业执照，这时候我朋友在已经知道公章是假的情况下还去领取执照，之后如果出了什么问题需要负什么法律责任

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厦门办理工商营业执照所需材料

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国家税务总局厦门税务局公告。;

国家税务总局厦门市税务局公告2022年第5号 国家税务总局厦门市税务局关于开展全面数字化的电子发票试点工作的公告

城市关于电子发票全面数字化试点工作的通知

工商银行以厦门分行为试点全面推进扁平化改革

近期，工商银行以厦门分行为试点，全面推进扁平化改革。工商银行的股份制改革成为各界关注的焦点，其财务重组、不良资产处置、发行次级债、引入战略投资者、设立股份公司等成为各路媒体讨论的热点问题。工商银行本身对这些话题一向低调谨慎，他们也一直声称完善公司治理是股份制改革的核心。据工商银行新闻发言人介绍，在股改方案获批之前，工商银行按照银监会的监管规定和《加强银行机构公司治理》巴塞尔委员会的要求，做了大量旨在完善公司治理的准备工作。2004年，他们专门制定了加快落实和完善公司治理的17个项目，扎实推进股份制改革的核心工作。据记者了解，业务流程再造和组织结构变革是这17个项目之一。据最新消息，7月11日，工行以厦门分行为试点，正式启动城市分行扁平化改革。这是否意味着工行 的业务流程再造和组织结构变革项目已经开始解剖麻雀了？扁平化改革全面推进工行 的发言人。工行此次在厦门分行进行的扁平化改革，体现在业务流程、组织架构、管理机制等各个方面。 "统筹规划，配套措施，权责明确是一个突出的特点。他说，要实现全面 "扁平化通过这次改革。这位发言人说，工行厦门分行扁平化改革的总体思路是 "以集约化管理为目标整合业务流程，在梳理业务流程的基础上优化组织结构。根据集约化管理的需要，工行引入了业务流程再造的理念，对原有业务流程进行了科学、系统、全面的分析和诊断。根据诊断结果，厦门分行精简低效操作环节，整合职能交叉的流程，重点监控风险集中的操作点。在此基础上，具体制定了营销、资金运营、计划财务、账务结算、人力资源、内控合规等业务流程再造方案，将网点会计、财务、资金、授信审批管理、支持保障等职能全部集中到分行。营销方面，厦门分行整合了原有部门的营销职能，建立了以个人、公司、机构客户为中心的三条营销业务线，明确了营销和产品支持部门的职责分工和协调机制。通过细分目标市场，它改变了过去 "支行营销，支行 "银行管理模式，加强分行总部对客户的直接营销，构建分行联合营销的多层次营销体系。分支机构和网点针对不同的客户群体开展直复营销，统一对外营销窗口，使分支机构的经营决策层能够更快地获取客户需求信息，使得针对客户的服务决策得以快速落实，提高了银行的市场响应速度和客户服务水平。在信贷业务管理方面，厦门分行根据风险控制原则，有效分离信贷业务前中后台职能，大幅精简信贷管理流程。在以往的信贷管理流程中，信贷业务经过分行客户经理的营销和调查后，还要经过多级审核、评级、评估、授信等多个流程。通过流程梳理和整合，分行全面接管了分行的信贷审查和审批职能，评级和评估流程融入了信贷业务流程，a "一站式服务已实行集中审批，即信贷业务经客户经理调查后可直接提交分行业务主管部门审批。通过对信贷业务流程的重组，操作链条缩短了50%以上，不仅大大提高了服务客户的效率，也提高了信贷的专业化操作水平，并能有效降低操作风险。在内部管理方面，厦门分行再造了财务管理流程，改变了原有的支行、分行两级核算模式，由分行对下属机构的所有财务支出进行集中支付、集中记账、集中监管，将分散在各家银行的风险控制点集中到分行层面，促进了财务核算的规范化和标准化。优化管理提升服务质量在网络管理方面，厦门分行缩短了机构管理链条，改变了原有的 "分支-分支-网络 "变成了 "分支网络 "扩大分支机构管理半径，将分支机构直接管理范围由原来的14家增加到60多家分行级机构；合理调整区域布局，科学分析原有网点的地域分布和经营业绩，区别对待。一方面整合规模小、间距近、覆盖面窄、机会成本高的网点，另一方面在新兴居民区和繁华商业区增加一些物理网点和自助银行。同时，进一步完善网点的服务功能，逐步将网点升级为支行，以此促进营业网点提升市场形象。在研究评估网点经营绩效的基础上，各分行还授权网点差异化经营，通过打造特色网点和精品网点，有效提升网点服务质量。在人力资源管理方面，厦门分行坚持 "以人为本，对管理、营销、经营、运营等不同职责的岗位进行分类，制定差异化的员工管理、绩效考核和薪酬激励，优化人力资源配置结构，充分调动员工参与机构改革和业务创新的积极性和创造性。厦门分行还重新研究建立了内部考核体系，加强对分行、部门和员工的绩效考核。以价值最大化为目标优化资源配置。据了解，近年来，为精简机构管理层级，提高组织管理效率，工行一直在积极探索扁平化管理改革模式。2000年以来，工行按照集约化经营的原则，取消了省级分行和青海、宁夏、海南等有条件的省级分行的大部分二级分行(市分行)的管理层级，大幅精简管理层级和管理机构，在管理体制上进行了一系列改革和探索，实现了“一级分行”和“二级分行”的目标直通式 "省分行对市县分行的管理。近年来，这些省级分行的业务活力明显增强。现代管理理论认为，企业可以通过业务流程再造和组织结构变革，将经营理念付诸实践，实现管理机制、服务质量、增长模式和人力资源配置的深刻变革。由此可见，工行厦门分行的扁平化改革是全方位的，不仅体现在管理流程和业务流程上，还体现在组织架构和管理机制上。这种全面的、配套的、一体化的扁平化改革，对于银行提高风险控制能力和管理水平将大有裨益，可以帮助银行实现经营模式和增长的转变，同时大大加强银行的外部市场竞争力。工行新闻发言人透露，在总结厦门分行扁平化改革经验的基础上，下一步工行将在更多城市分行推进机构扁平化改革。。

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